7 Basisprozesse in der Organisationsveränderung

Nach Friedrich Glasl gibt es 7 grundlegende Prozesse, die innerhalb einer Organisation durchgeführt werden müssen, wenn eine Veränderung nachhaltig sein soll.

Diese Prozesse können parallel laufen oder auch hintereinander. Sie können in unterschiedlichen Phasen kann der Schwerpunkt auf diesem oder jenem Prozess liegen.

Aber alle Prozesse, deren Aufgabe und Ziel, müssen bearbeitet werden in der Organisation. Werden sie es nicht, wird die Veränderung nicht von Dauer sein – oder schlimmer noch: das Gegenteil der gewünschten Wirkung haben.

1. Jetztwelt-Diagnoseprozess

Bewusstseinsbildung

Die erste Frage ist natürlich: Was ist das ist Problem. Und warum ist es ein Problem. Wo kommt das Problem her. Was sind die Auswirkungen des Problems.

Oft ist nicht so sehr ein akutes Problem als vielmehr: Wenn wir nichts ändern, wenn alles so weitergeht wie bisher, dann werden wir ein Problem bekommen. Auch dafür muss ein Bewusstsein geschaffen werden.

Ich halte Selbstdiagnosen mit Hilfe eines Prozessberaters für am zielführendsten. Es ist wichtig, dass in diesem Prozess noch nicht über eine Lösung nachgedacht wird. Wir sind schnell dabei eine Lösung zu generieren, bevor wir überhaupt das ganze Problem mit allen Auswirkungen kennen.

In diesem Prozess geht es um:

  • Probleme wahrnehmen
  • Probleme untersuchen
  • Probleme analysieren
  • die jetzige Welt interpretieren

2. Zukunftswelt-Entwurfsprozess

Willensbildung

Ein zutiefst wichtiger Prozess ist die Frage nach der Zukunft: Wie soll unsere Organisation in der Zukunft aussehen? Wie soll sie in 1 Jahr, in 2 oder 5 oder 10 Jahren sein?

Die Umwelt, die Konkurrenz, die Technik und die Menschen ausserhalb der Organisation werden sich ändern, deshalb muss sich die Organisation Gedanken darüber machen, wie sie sich selbst sieht in der Zukunft.

In diesem Prozess:

  • Soll-Vorstellungen entwickeln
  • Visionen, Leitbilder und Ziele erarbeiten
  • Werte formulieren
  • Leitsätze und Strategien, Konzepte, Pläne, Programme erstellen

3. Lernprozess

Wissen und Fähigkeiten

Der Lernprozess dient dazu zu evaluieren, ob die Organisation mit den bestehenden Ressourcen die Zukunftswelt herstellen kann. Oder muss neues Wissen und Können vermittelt werden? Müssen die Mitglieder der Organisation geschult oder trainiert werden, damit sie neues Wissen und Fähigkeiten erhalten?

Hierfür dienen oft die Pilotprojekte und experimentelle Situationen.

In diesem Prozess:

  • Wissen und Können vermitteln
  • Theorien umsetzen
  • Mitarbeiter schulen, trainieren
  • Lernen durch Tun organisieren
  • experimentelle Situationen und Pilotprojekte einrichten
  • Probehandeln

4. Psycho-Soziale Änderungsprozess

Emotionale Veränderungen

Dies ist der schwierigste Prozess. Die Mitglieder der Organisation müssen Gewohnheiten und Verhalten ändern. Sie müssen etwas anders machen. Sie müssen anders miteinander kommunizieren. Das mag Ängste auslösen und Widerstände. Diese Ängste und Widerstände sind nicht zu brechen. Wird versucht –und die Versuchung ist groß– diese Ängste zu ignorieren und die Widerstände zu brechen, dann wird die Veränderung nicht dauerhaft sein. Die Mitglieder der Organisation werden schnell wieder in ihre alten Muster zurückkehren.

Die Ängste und Widerstände sind eine Ressource, die anzeigt, dass es noch Punkte gibt, die noch nicht geklärt und bearbeitet wurden. Salopp formuliert: Jemand ist noch nicht ganz überzeugt. Und das sollte ernst genommen werden.

In diesem Prozess:

  • Eingeschliffene Verhaltensmuster ändern
  • neue Kommunikationsformen ausprobieren
  • Rollen und Beziehungen klären
  • Werte, Gefühle und Haltungen, Motive, Erwartungen transparent machen und ändern

5. Informationsprozess

Informieren über Neues

Die Mitglieder der Organisation müssen informiert werden über die Veränderung. Sie müssen nicht nur informiert werden, dass sich etwas ändert und wann, sie müssen informiert werden, wie es sich ändert und wie die Veränderung gerade von Statten geht. In großen Organisationen gibt es viele Bereiche, die erst in einer späteren Phase unmittelbar betroffen sein werden – aber diese Bereiche müssen dennoch schon informiert werden.

Die Mitglieder der Organisation müssen wissen, dass die angekündigte Veränderung auch wirklich stattfindet und nicht im Sande verläuft.

In diesem Prozess:

  • Vorabinformation über Sinn und Zweck der Veränderung geben
  • ‚laufende’ Information
  • Statusbericht
  • Informationszeitung, Informationsmärkte über laufende Massnahmen und deren Ergebnisse

6. Planen und Lenken der Veränderungsprozess

Planen, Lenken

Die Veränderung muss gesteuert werden. Der Plan, der ursprünglich erdacht wurde, muss beständig überprüft und angepasst werden. Es wird neue Informationen geben, neue Hinweise der Mitglieder der Organisation. Die Umwelt funkt vielleicht dazwischen, in dem ein Konkurrent eine aussergewöhnliches Produkt auf den Markt bringt.

Es muss gesteuert werden, ob der nächste Prozess starten soll und mit wem, ob dafür ein externer Prozessberater eingekauft wird.

In diesem Prozess:

  • Veränderungsaktivitäten entwerfen
  • rollend und verbindlich planen
  • budgetieren, koordinieren, terminlich abstimmen
  • spezielle Organe einrichten (Steuergruppe, Projektorganisation)
  • nächste Schritte entscheiden

7. Umsetzungsprozess

Tun

Die Umsetzung des Plans in die Wirklichkeit ist schwierig, aber machbar. Es müssen neue Rituale geschaffen werden. Die Veränderung kann durch Aktionen symbolisch vorweggenommen werden. Die Mitglieder der Organisation müssen neue Routinen bilden und diese neuen Routinen müssen zur Routine werden. Die Herausbildung dieser neuen Routinen sollte durch Strukturen und Instrumente unterstützt werden.

In diesem Prozess:

  • Umsetzung in die Wirklichkeit (kann in jedem Moment geschehen)
  • symbolische Aktionen machen
  • neue Rituale schaffen
  • Verankerung durch Strukturen und Instrumente unterstützen
  • Rahmenbedingungen und neue Routinen bilden

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